Comitê de Planejamento da Saúde do Distrito Federal

 

COMPOSIÇÃO

O Comitê de Planejamento da Saúde do Distrito Federal (COPLANS) foi instaurado por meio do Decreto nº 46.855, de 12 de fevereiro de 2025, e do Decreto nº 46.893, de 24 de fevereiro de 2025, do Diário Oficial do Distrito Federal. Ele foi criado com a missão de coletar informações, identificar fragilidades e subsidiar a gestão da Secretaria de Estado de Saúde (SES-DF) para ações de curto, médio e longo prazo.

Presidido pelo titular da SES-DF, o COPLANS conta com três membros da SES-DF, um da Secretaria de Estado de Economia, um da Casa Civil do Governo do Distrito Federal e um do Conselho de Saúde do DF. Além disso, dois membros do Instituto de Gestão Estratégica de Saúde do Distrito Federal (IgesDF), um do Instituto de Cardiologia e Transplante do Distrito Federal (ICTDF) e um do Hospital da Criança de Brasília José Alencar (HCB) atuam como membros consultivos.

Os 13 profissionais da Secretaria Executiva auxiliam o Comitê no exercício de suas atividades e realizam as ações necessárias e preparatórias para o atendimento das demandas de competência Comitê, em especial, as que envolvem a organização e elaboração de planos e de políticas públicas de urgência em saúde.

 

EXPECTATIVAS E METODOLOGIA

O objetivo final é promover o aumento de produtividade dos serviços prestados, redução de filas e tempos de espera, uso mais eficiente de recursos e aumento da qualidade e segurança assistencial dos atendimentos. Para isso, a equipe fará uso da metodologia Lean Seis Sigma para reduzir desperdícios, otimizar fluxos e diminuir a variabilidade de processos. Também há o acompanhamento das metas estabelecidas no Plano Distrital de Saúde e nos contratos de gestão. 

FRENTES DE ATUAÇÃO

Regulação

  • Escopo: Levantamento das filas de consultas, procedimentos e cirurgias reguladas da SES-DF, verificando as dificuldades devido ao uso de múltiplos sistemas sem a interoperabilidade; elaboração de planos de melhoria no processo de Gestão da Fila por especialidade.

  • Oportunidades: Definição e integração do sistema de regulação; treinamentos dos processos nas centrais e nas unidades assistenciais; verificação da capacidade instalada de atendimento das unidades; parametrização das consultas conforme notas técnicas; pactuação de número de vagas; transparência para o usuário final; celeridade na tratativa das devoluções; implantação de inteligência artificial para otimizar e classificar pacientes conforme gravidade; Telemedicina para a primeira consulta.

  • O que já foi realizado: Mapeamento do processo de regulação elucidando nós críticos e oportunidades de melhoria; introdução à análise das filas e estudo de cenários.

  • Próximos passos: Instituição da Câmara Técnica de Regulação, com representação multiprofissional e foco na análise contínua e na deliberação técnica sobre fluxos e critérios de priorização; Revisão e padronização das Notas Técnicas e Protocolos Assistenciais, visando garantir coerência entre os critérios clínicos e a operacionalização da regulação por especialidade; Requalificação das filas reguladas, com validação ativa junto às unidades solicitantes e priorização segundo critérios de risco, tempo de espera e urgência assistencial; Implantação de sistema único e inter-operável de gestão da regulação, com integração de bases e automação de processos, permitindo maior transparência, agilidade e controle em tempo real.

Oncologia:

  • Escopo: Reduzir a fila de pacientes oncológicos. Estruturar a jornada do paciente e implementar a linha de cuidado oncológico.

  • Oportunidades: Baixa qualificação na inserção de novos casos, falhas na regulação, escassez de médicos oncologistas, falta de padronização nos encaminhamentos da Atenção Primária, fragilidades do sistema SISREG (banco de dados desatualizado, parâmetros ineficazes e a ausência de mecanismos para evitar duplicidade de cadastros) e ausência de uma linha de cuidado estruturada, monitorização de desempenho da Unidades Oncológicas com indicadores estratégicos.

  • O que já foi realizado: Estudo técnico da capacidade instalada x produção, análise de filas, identificação de cenários curto, médio e longo prazo. Mapeamento da jornada do paciente oncológico elucidando os principais nós críticos, desenho da linha de cuidado com priorização dos pacientes oncológicos em sua jornada. Estruturação de fila única de regulação para paciente Oncológico. Estudo Técnico Preliminar (ETP) e edital de credenciamento da rede privada para complementação dos serviços oncológicos.

  • Próximos passos: Monitoramento do desempenho assistencial e regulatório bem como da produção das Unidades Oncológica; Gerenciamento do tempo de acesso, desfecho clínico e efetividade das intervenções.

Centros Cirúrgicos

  • Escopo: Implementação das ferramentas e práticas do Lean Seis Sigma com o objetivo de aumentar a produção do setor cirúrgico e reduzir os atrasos da agenda cirúrgica, mantendo qualidade assistencial e o uso eficiente de recursos. As unidades prioritárias escolhidas foram: Hospital da Região Leste (HRL), Hospital Regional de Taguatinga (HRT) e Hospital Regional de Ceilândia (HRC).

  • Oportunidades: Introduzir a conduta de bate-mapa, com os setores responsáveis pelas cirurgias, CME, Agendamento, Assistência, Corpo Clínico e Regulação. Realizar a revisão e elaboração de POPs, fluxogramas, protocolos e políticas de condutas; Repactuação de escalas, com o objetivo de aumento na produção e melhor aproveitamento da carga horária dos anestesistas contratualizados e dos anestesistas servidores; Revisão dos mapas cirúrgicos para melhor adequação, ajustes nas escalas e diminuição nas principais filas; Revisão dos pacientes que estão nas filas, com pendências de exames de imagem e pareceres, e retomada das cirurgias eletivas.

  • O que já foi realizado: (1) No HRL, foi finalizada a etapa “Definir” da ferramenta DMAIC do Lean Seis Sigma. Foram analisados os principais stakeholders e processos envolvidos na gestão dos centros cirúrgicos, desde o pedido de cirurgia até a sua realização. Sua finalização resultou na aprovação do contrato de melhoria da 1ª onda Lean de melhoria: time do projeto, processo foco, cronograma e metas; (2) No HRT, foi iniciada a fase Definir no fim de maio. Já foram realizadas as visitas técnicas de conformidade e as entrevistas com os principais atores envolvidos nos processos cirúrgicos.

  • Próximos passos: (1) No HRL, estão em andamento as análises provenientes da coleta de dados dos tempos cirúrgicos. Em julho, serão encerradas as etapas de Medir e Analisar do DMAIC; (2) No HRT, as próximas semanas serão contempladas com o fechamento das análises processuais e a aprovação do contrato de melhoria entre a equipe do hospital e o Gabinete da SES-DF.

Gestão de Leitos

  • Escopo: Inventário dos leitos da rede pública do DF; Diagnóstico da situação dos leitos SES-DF e IgesDF, verificando a falta de aderência às normas e regulações vigentes; Proposta de melhoria no processo de Gestão e Giro de Leitos por hospital; Identificar os principais gargalos que impactam o giro de leito, propondo soluções que aumente a celeridade da disponibilidade do leito.

  • Oportunidades: O painel de leitos é atualizado a cada 2 horas, podemos otimizar a consistência dos dados gerados e a acuracidade da quantidade e disponibilidade real dos leitos, possibilitando uma gestão mais precisa; Otimizar a aderência às normas vigentes nos prontos de socorro e nas enfermarias; Melhorar a assistência ao paciente dos pacientes que precisam de internação, otimizando o processo de giro de leitos; Facilitar o processo de gestão de leitos em termos de rotinas e sistemas, e melhorar a atuação da área de Regulação no que abrange o panorama 3; Realizar um estudo sobre a capacidade instalada identificar oportunidades de aumento do número de leitos; Identificar as variáveis que mais impactam na demora de desospitalização dos pacientes.

  • O que já foi realizado: Inventário dos leitos de 12 hospitais da SES-DF (HRS, HRGu, HRL, HRT, HRPL, HRSam, HRG, HRAN, HRC, HRBz, HMIB e HAB); Levantamento dos exames e pareceres que mais são solicitadas e que mais demoram para ser realizados; Levantamento das principais solicitações de transporte; Identificação de oportunidade de aberturas de leitos, pontos que possuem régua de gases mas foram destinados para outras funções (repousos, áreas administrativas, salas de prescrições, etc.). 

  • Próximos passos: Levantamento dos principais gargalos de RH assistencial que impactam no bloqueio de leitos; Proposta de soluções para os gargalos identificados de pareceres, exames e transporte; Definição de ações para abertura de leitos com destinação alterada.

Setor Jurídico

  • Escopo: Desenho de um novo organograma para a Assessoria Jurídica e Legislativa (AJL) e revisão dos processos de acordo com a nova estrutura de cargos e responsabilidades.

  • Oportunidades: Melhoria no controle de prazos; Centralização de recebimentos e respostas dos mandados; Estruturação  de equipe técnica assistencial para responder aos mandados; Melhoria da integração entre os sistemas usados nas áreas jurídicas; Redução do tempo de respostas das áreas de apoio solicitadas para cumprimento de mandados; Centralização das Áreas Jurídicas (pessoal, orçamentos, contratos, administrativos, etc); Centralização das respostas encaminhadas por várias áreas de dentro da SES-DF para a PGDF e outras entidades. Criação de 2 novas áreas para realizar os fluxos de novas necessidades, que são demandas de Órgão de Controle e Ressarcimento Interfederativo.

  • O que já foi realizado: Organograma levantado, identificando os cargos e quantidade de servidores alocados; Desenho de uma proposta de novo organograma que consiga atender a necessidade de centralização da gestão dos temas jurídicos da SES. Organograma encaminhado para a Secretaria de Economia; Formalização do fluxo de Ressarcimento Interfederativo de Medicamento, validado com a AJL, Fundo de Saúde e SULOG; Início da retomada do PADJUD para compras de judicializações; Levantamento dos gargalos das rotinas de processos judicializados.

  • Próximos passos: Construção do fluxo da área de Demandas de Órgãos de Controle; Retomada do PADJUD; Proposta de melhoria para as rotinas dos processos de judicializações.

Rede Materno Infantil

  • Escopo: Avaliar o desempenho das unidades de saúde prestadoras de serviços neonatais e a utilização de recursos da rede materno infantil do DF.

  • Oportunidades: Desde o início dos problemas estruturais no Hospital Materno Infantil de Brasília (HMIB), a repentina perda de leitos e de capacidade de atendimentos agravou ainda mais o cenário de superlotação e instabilidade pelo qual o serviço neonatal do DF tem passado. Apesar de todas as medidas emergenciais que vêm sendo tomadas desde o início do ano pela Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal (SES-DF), ainda é preciso rever a estruturação da rede materno infantil como um todo. Logo, este projeto tem por finalidade oferecer uma perspectiva objetiva a respeito da performance atual das unidades, considerando fatores externos e internos, e apoiar os planejamentos

  • O que já foi realizado: Fechamento do Termo de Abertura do Projeto (TAP).

  • Próximos passos: Visitas técnicas em todas as unidades de atendimento materno infantil e validação do modelo matemático de cálculo de eficiência (metodologia DEA - Data Envelopment Analysis).

Nefrologia

  • Escopo: Realizar o diagnóstico situacional dos serviços de Nefrologia, mapear a jornada do paciente, realizar estudo de cenário e capacidade instalada, levantamento das filas de espera, análise de efetividade dos serviços contratualizados.

  • Oportunidades: verificação da capacidade instalada de atendimento das unidades; parametrização da assistência conforme notas técnicas; pactuação de número de vagas; análise de cumprimento dos SLAs dos contratos de prestação de serviços.

  • O que já foi realizado: Mapeamento da jornada do paciente (atenção primária, atenção secundária, atenção hospitalar eletiva e atenção hospitalar de urgência) elucidando nós críticos e oportunidades de melhoria, levantamento de parque tecnológico e capacidade instalada, estudo de cenários, análise das SLAs de contratos.

  • Próximos passos: Definir plano de metas específicas para cada frente identificada (jornada, filas, capacidade instalada, SLAs); Estabelecer indicadores de monitoramento (KPIs); Pactuar com os atores da rede e propor redistribuição de vagas conforme critérios técnicos; Sugerir aditivos contratuais ou novos contratos, com foco em: reforço da regulação, penalidades por descumprimento de SLA e indicadores de desfecho clínico; Propor linha de cuidado estruturada desde o acompanhamento do paciente com comorbidades até o estágio dialítico; Estimular capacitação de profissionais da rede; Implantar ciclo de auditoria assistencial periódica aos prestadores com relatórios de desempenho e efetividade dos serviços.

Gestão de Pessoas

  • Escopo: Avaliação do organograma da Subsecretaria de Gestão de Pessoas (SUGEP); Estudo do Regimento Interno atual e avaliação da proposta de novo Regimento para identificar gargalos na estrutura ou atribuições que não estão sendo realizadas; Estudo da produtividade dos servidores da área; Análise e redesenho de processos críticos identificados pelo secretário.

  • Oportunidades: Melhorias nos processos buscando otimização de rotinas e sistematização para se ter mais segurança, mais dados e menos erros; Atribuição de atividades previstas no regimento interno que hoje não estão sendo executadas; Redução de custos em vários processos da folha de pagamento que demonstram inconsistências e pagamentos indevidos; Melhor gestão de recursos como TPD, por exemplo; Aproximação da SUGEP com a gestão de pessoas das unidades, para que as políticas e regras definidas sejam implementadas e acompanhadas.

  • O que já foi realizado: Organograma levantado, identificando os cargos e quantidade de servidores alocados; Comparação de cargos e responsabilidades com as atribuições definidas do Regimento Atual; Levantamento dos processos priorizados da área, identificando gargalos e oportunidades.

  • Próximos passos: Avaliação da proposta de novo regimento interno da área; Desenho de soluções para os gargalos e oportunidades definidas nos processos.

Processos de Compras e Contratações

  • Escopo: Realizar diagnóstico situacional dos processos de licitação e contratação da SES-DF, focando nas aquisições de serviços assistenciais.

  • Oportunidades: Muitas mudanças administrativas ocorridas nos últimos anos, como a destituição da Coordenação Especial de Gestão de Contratos de Serviços de Saúde (CGCSS), a qual era responsável pela fiscalização técnica e administrativa dos contratos, resultaram na perda, duplicação ou alocação inapropriada de competências entre os setores envolvidos em licitações e contratações. Além disso, as mudanças legislativas e regulamentares propostas pela nova lei de licitações, lei nº 14.133/2021, ainda estão sendo incorporadas pelas áreas, gerando descompassos e retrabalhos em diversas etapas. Atualmente, as contratações de serviços assistenciais têm sido uma das maiores fontes de preocupação do Gabinete da SES. Mesmo com todos os estágios de conferência no processo, a etapa final de homologação pelo secretário frequentemente se torna um ponto de correção ou revisão. Logo, este projeto tem por finalidade entender detalhadamente as atividades alocadas na Subsecretaria de Compras e Contratações (SUCOMP) e identificar as oportunidades de melhoria a serem implementadas no curto, médio e longo prazo.

  • O que já foi realizado: Entrevistas com os principais atores participantes dos processos de compras e contratações da SUCOMP.

  • Próximos passos: Entrevistas com as áreas envolvidas no processo de compras e contratações da SUAG e formalização da matriz de responsabilidades e riscos atuais.